李焜耀：哪里爬起就在哪里跌倒
【教训之三：不知己】
明基西门子令行不达，即使强硬如李焜耀，也无能为力。
李并非不知道如何做到有效整合。多年来，他始终推崇通用电气的收购整合方式：交易完成时，立即派一个团队把重要岗位占住，所有的IT系统、运作流程都按照通用电气的规则调整。而让这种整合方法有力进行的保障是：巨大的人才储备。
收购之初明基预期，将10余个有国际经验的管理者送到西门子，应该可以控制住局面。但整合进行中，李焜耀意识到，这一预期过于乐观了，他需要的，可能是四、五十人的接管队伍。
事实证明，那些有相应接管人员负责的部门，整合的进展要顺畅的多。比如市场部，由明基派去的一个新加坡籍主管掌刀，仅用了3个月就裁员60%，人员基本就位。但更多部门，李无人可用：“你说怎么办?除非我有100个人在手上，可以全部派过去，密密麻麻地铺下去。”李说：“即使再找4个很强悍的大主管也不够。找10个也不够，何况找10个需要多长时间?”
这是一个真实，而长期被忽视的问题：当中国企业国际化，试图接管一家有着巨大历史遗产、依靠惯性前进的外国公司时，稳定住局面的唯一方式是足够数量的人才，他们不仅需要熟悉海外市场、精于双语表达、善管理，而且要和收购方有一致的价值观——想改造原有团队为我所用，几乎是一件可望不可求之事。如宏碁的意大利掌门人兰奇，也是与宏碁的团队在十年中相互磨合方建立一致的价值观。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
要积累国际化的实力，人才是第一要务。宏碁早期(在海外)的管理当地化并不成功，我们太早授权给当地的管理者，在对宏碁认同感还不够强的时候，他们自然也不会站在为公司着想的立场上。
CIO在进行信息化建设要讲求攻防。好平台意在攻，安全防御意在防。
中建一局信息管理室主任奚䶮欣，给了明确答案信息化建设永无止境。
我认为每个行业都有自身特点，它们之间差异在于行业的发展阶段。
从2004年开始到现在中钢建成钢铁行业领先的ERP系统。
