李焜耀：哪里爬起就在哪里跌倒
【教训之一：先入为主的陷阱】
2005年初，在明基独立品牌三周年的庆典上，李焜耀曾被反复问及一个问题：如何评价联想并购IBM PC?
他表示：通过自生成长进行国际化才是比较稳健的做法。
当时，他已拒绝过来自阿尔卡特的邀请，始料未及的是，不久之后，规模更大的西门子也表示出交易的可能。这被明基手机部门的几位高管视为一个难得的好机会。
谈判就此展开，为保密起见，李焜耀直到谈判进展已久才去咨询一批更有发言权的人士：其欧洲部门的本地主管。虽然不负责移动业务，但他们就行业内的常识向李提出建议：虽然西门子很有声望，但成本居高、组织系统僵化，难以看好。
正、反两种声音汇集于一起，李焜耀却忽略了负面意见。“为什么会忽略他们?现在也说不上来。”李焜耀长叹了一口气，他当时的想法是：这几位欧洲主管对此交易的了解似乎不够深入， 而且IT背景的他们并不了解手机产业，不免会被视为“看不清里面的价值”。
更深层的原因是，这终究是一个很大的诱惑。无论李焜耀还是整个明基团队，都太想依靠一股外力加速其国际化品牌的塑造。在这种心境下，李焜耀承认：“这是任何一个购并都容易陷入的问题，看得越多，看到很多不好的，也看到很多好的。心理上有很多先入为主的东西，就把好的那方面看多些”。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
宏碁历来有个重要的经营原则：不打输不起的仗，我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的;若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。因为如果我把它放在跟前，一定忍不住要去追求，那就会遭遇失败。
【教训之二：不知彼】
近来，李焜耀在读奥地利小说家茨威格的作品《昨日的世界》。令其最为感慨的是，书中所展现的一百多年前欧洲社会的生活形态、生活品质、工会跟雇主的关系等诸多细节，在今天的亚洲仍难做到。这不由得让他得出这样的结论：“即使我们的有些主管，比如说王文璨(明基移动董事长)，在欧洲生活过七八年，坦白说还是不够。”
这种对欧洲似乎熟悉，骨子里又陌生的感受，其实一直萦绕于明基高管团队的脑海中。以至于收购完成后，明基并不自信游戏应该按照自己的规则进行。“我们该换人的时候、或坚持我们的想法时，不该经过那么长的过程。坦白讲，我们是有顾虑的。”李焜耀回忆说。
这种距离感带来的敬畏导致的最恶劣的后果是：明基对于接管来的西门子手机的财务状况，并没有充分的把握。按照西门子一方的计算，整合的第一年预计亏损4亿欧元，第二年可实现盈亏平衡，第三年即可赢利。现实却是一年亏损8.4亿欧元的后果。
同时，明基高估了对方执行命令的主动性。没有摆出大股东的权威，它选择了说服沟通，而仅仅达成相同的价值观，就用去了将近一年的时间。一个比较是，2006年4月8日明基宣布并购光辉时，当天已将管理团队进驻。等到10月1日正式接管时，已经完成了20%的裁员。而对西门子的整合，虽然2005年6月中已经宣布交易，但团队的正式介入一直被延至10月1日。
即使入主之后，一切仍慢于预期。缩减成本方面，原本计划2006年年底将德国的员工从3800人减到500人，德国的管理团队也表示同意，但直至最后明基放弃时，还有3100人。
价值创造领域也不尽人意。在2006年2月巴塞罗那的3GSM大会和3月德国汉诺威的CeBit展，这两个分别面对运营商和终端用户的重要展示上，明基手机大出风头。就当李焜耀包括他团队觉得明基的曙光会在2006年第二季度出现时，运营商的订单却没有按时交货，而且一拖就是三个月甚至半年。
拖延的问题出在软件设计上，由于西门子使用的开发平台是英飞凌的，而明基则是德州仪器的，明基的软件工程师也无法施以援手。而且，西门子的设计人员似乎并不在意时间的延迟，他们只不过是在延续西门子时代的习惯。当明基后来终于找到一位主管进行大整顿时，为时已晚。
事实上，即使到2006年9月底，德国管理团队仍给出了过于乐观的扭亏数字，但李焜耀已经不再相信了。同样令李哭笑不得的是，交易失败后，曾属于西门子的员工们又回到西门子“讨说法”，这也证明，心理上他们从未离开过西门子。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫：
经营者必须常常怀疑自己的能力是不足的。从实际的状况来说，当我们预估100元可以达成的目标，执行的结果常常都超出预估很多，例如德投资案就是如此。因为人总是高估自己的能力及机会，经营者必须认识到人性所造成的决策陷阱，时时为筹措更多资源而预作准备，否则资源一旦耗尽就将前功尽弃。
CIO在进行信息化建设要讲求攻防。好平台意在攻，安全防御意在防。
中建一局信息管理室主任奚䶮欣，给了明确答案信息化建设永无止境。
我认为每个行业都有自身特点，它们之间差异在于行业的发展阶段。
从2004年开始到现在中钢建成钢铁行业领先的ERP系统。
